2018年榆林新材料集團煤業(yè)公司安全生產(chǎn)標準化驗收的通過，足以讓每個新材料人振奮不已，不單因為這個驗收標準很高，更因為此次驗收通過，可以說是煤業(yè)公司近年來精益管理成果的一個縮影。
星星之火
煤業(yè)公司精益管理最早要追溯至2012年，連采隊率先在井下實行了生產(chǎn)區(qū)域管理和物品定置管理。從巷道掘進時的激光定線到休息區(qū)域工具箱、餐臺的制作，錨桿、網(wǎng)片的碼放，包括班前會議室的布置，都井然有序、整齊劃一。下井檢查的人都想去連采生產(chǎn)線看看，豆腐塊一樣齊整的巷道，作業(yè)區(qū)規(guī)范標準的柵欄和警示牌，工具箱里按大小形狀碼放整齊的工具，成為一道道賞心悅目的風景線。
不僅僅是“好看”那么簡單，管理的精細化帶給連采隊更多的是掘進效率的提高、規(guī)范作業(yè)習慣的養(yǎng)成和員工整體素質(zhì)的提升。得益于規(guī)范操作和科學維護，連采主要設備5年未大修。連采隊長期獨占區(qū)隊月度安全生產(chǎn)績效考核榜榜首，隊內(nèi)很多工人后來通過競聘成為管理和技術(shù)骨干，形成“連采現(xiàn)象”?？梢哉f連采隊是公司精益管理的火種。
現(xiàn)實驅(qū)動
2014年，礦井主體建設基本完成。建設期的高起點、高標準為煤業(yè)后續(xù)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)的同時，也交給繼任管理者一個挑戰(zhàn)，如何將建設中的高標準延續(xù)在經(jīng)營管理上，管理好一個千萬噸級的現(xiàn)代化煤礦？成為精益管理探索的最初動力。
2014年11月，煤業(yè)公司成立5S”推行管理委員會，制定了廠區(qū)5S管理標準，在辦公樓、停車場和地面生產(chǎn)車間實施5S定置管理。2016年5月，制定了機電設備定置管理標準，將5S管理延伸到包括井下的所有生產(chǎn)區(qū)域。
從最初的連采隊到運轉(zhuǎn)隊、機電隊再到洗煤廠、機修廠，5S管理的示范效應在各個區(qū)隊“遍地開花”。特別是洗煤廠，在設備安全防護、系統(tǒng)沿線目視化管理和員工行為規(guī)范方面卓有成效，成為繼連采隊后又一個標桿。
堅定選擇
其實，榆林新材料集團煤業(yè)公司對精益管理之路的選擇絕非偶然，更多來自現(xiàn)實的需要。精細化管理理念真正得到普遍落實是在2015年。其時，煤炭行業(yè)結(jié)束了高速發(fā)展的十年黃金期，進入了寒冬，煤價的斷崖式下跌，讓國內(nèi)大部分過慣了好日子的煤炭企業(yè)處于虧損甚至瀕臨倒閉。如何避免礦井剛建成就虧損的現(xiàn)實風險成為擺在公司領(lǐng)導面前又一道難題。度危脫困不僅需要降本，更要增效，市場重創(chuàng)之下，效益從何而來？只能苦練內(nèi)功，向管理要效益！危機之下，集團公司上下意識到，勒緊褲腰帶帶過日子，向精細管理增效益成為大家的共識。
從班組到車間，從機關(guān)到區(qū)隊，開展了一場轟轟烈烈的降耗節(jié)支、降本增效的競賽，大家都在為挽救自己剛建成的“家”而拼搏。過去坐等客戶上門，現(xiàn)在跑出去找客戶，通過靈活調(diào)價，提升服務留住客戶。設備自己能修的自己修，備件能國產(chǎn)的就不進口，庫房里有能用的材料就不新買，采購計劃已報的就不重復，回收設備、更換皮帶等區(qū)隊自己能干的活就不委外，甚至廢舊、生銹的螺絲都被機修廠清洗除銹，挑選能用的再用，有人戲稱“垃圾堆里揀效益”。在2015年的年終工作報告里，將這些措施歸結(jié)為“消除事故隱患，狠抓安全管控；主動提振銷量，確保產(chǎn)銷平衡；減少工程外委，增加自營工程；嚴格材料考核，鼓勵修舊利廢；規(guī)避財務風險，盤活資金存量；優(yōu)化工程設計，鼓勵技術(shù)革新；推行精細管理，改進工作作風”的“精細化管理七條”。
精益管理又一次給公司帶來了改變，2015年煤業(yè)公司實現(xiàn)營業(yè)收入17.07億元，利潤2.07億元，這在很多虧損的煤炭企業(yè)眼中簡直是“神一般的存在”。
舉一反三
時至今日，2015年的那場危機仍然讓煤業(yè)人“心有余悸”，以往總認為煤企是“皇帝的女兒不愁嫁”，但危機說明，市場經(jīng)濟體制下，沒有長青的企業(yè)，即便是能源企業(yè)，如果管理粗放，不思進取，再好的草原都有餓死的馬。正是從那時起，公司在設備維修領(lǐng)域開始了自主化嘗試。進口設備動輒千萬，一個小小配件都價值不菲，而且時常受制于老外的“傲慢與偏見”，能不能用國產(chǎn)產(chǎn)品呢？于是每年綜、連采設備大修前，機電部都會對設備維修清單上的配件反復梳理，從中剔除庫房現(xiàn)存的和可以國產(chǎn)化替代的配件，在與維修單位談判時，將這一部分配件的費用從報價中減掉。后來，發(fā)現(xiàn)有些設備如液壓支架的維修，除了安全閥等需要專業(yè)檢測維修外，其它如整形，更換液管、油缸、通訊線，除銹噴漆等完全可以自己做，隨即抽調(diào)人員成立支架維修小組嘗試自修。2015年至今，綜采液壓支架連續(xù)幾年自修，累計節(jié)約維修費用近5000萬元。此外，主運系統(tǒng)皮帶延伸、帶面更換，順槽機頭回撤、刮板機中部槽維修等原本外委的工程全部由區(qū)隊自己干，既節(jié)約了成本，也鍛煉了隊伍。
創(chuàng)新助力
技術(shù)的創(chuàng)新更是為精益管理插上翅膀，在探索管理方式的道路上不斷取得新成果。2014年，為解決煤礦副斜井輔助運輸跑車傷人難題，公司領(lǐng)導帶頭研發(fā)了“煤礦副斜井防跑車（阻攔索）裝置”，獲得國家應用型技術(shù)專利，現(xiàn)已在在國內(nèi)多個礦井推廣應用。2015年，礦井水清、污分流改造，水資源得到有效利用，年可節(jié)約水處理成本近千萬元。2016年，綜采隊工作面自移機尾改造，很好地解決生產(chǎn)期間頻繁停機拉架影響效率的難題，不但節(jié)省了人力，更將產(chǎn)能提高約1200噸/天，年增加經(jīng)濟效益超過1億元。2017年，實施物資二維碼管理，數(shù)以億計的物資，大到一根扭矩軸，小到一顆螺絲釘都有了自己的電子“身份證”。庫管員、材料員、設備維修和采購管理人員都可以在物資管理系統(tǒng)上查到有多少“家底”，出入庫效率大幅提升，也杜絕了重復采購導致的資金浪費，庫存更是在盤活的同時不斷“瘦身”，從4.18億元降至3.56億元，降幅高達15%，節(jié)約資金上億元。
追求極致
精益管理，就是在管理中永不滿足，永不停止改進和探索，這在榆林新材料集團煤業(yè)公司安全管理上得到很好的體現(xiàn)。早在2012年，公司在引進神東等國內(nèi)先進煤炭企業(yè)“風險預控管理”理論基礎(chǔ)上，將隱患、危險源和作業(yè)人員不安全行為通過安全管理系統(tǒng)軟件匯總分析生成圖表，總結(jié)習慣性違章、隱患的成因和規(guī)律，采取對應的管理手段。2014年，提出了“安全紅線”管理，為員工劃定了底線。2015年，在總結(jié)以往經(jīng)驗基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地推行“安全誠信積分管理”，通過建立員工安全誠信積分檔案，將積分與員工安全績效考核、年度評優(yōu)和職業(yè)晉升掛鉤，倒逼員工遠離違章，安全作業(yè)，使習慣性違章這一安全管理的歷史性難題得到了有效根治，不安全行為發(fā)生率大幅下降。2016年，公司推行了隱患、不安全行為逐月消除考核管理和危險源分級治理管控，像緊箍咒一樣不斷勒緊，一步步擠壓著違章和隱患的生存空間。在責任制落實上，從安全管理責任制制定到細化責任清單，逐步落細落實，從點到面，構(gòu)建起了一張覆蓋所有單位、所有層級管理人員和全體員工的安全保障網(wǎng)。對精益管理的追求也得到了很好的回報，2016年起，年度隱患和不安全行為起數(shù)實現(xiàn)了雙下降，連續(xù)幾年安全生產(chǎn)零事故，安全生產(chǎn)天數(shù)累計超過2500天。
再次出發(fā)
每一種管理的落實都是一個艱難的過程，僅規(guī)范停車這樣一個看似簡單的問題，有關(guān)領(lǐng)導在各類會議上反復強調(diào)，安排保衛(wèi)人員每天早晨像交警一樣“恭候”每一名司機直到督促每一輛車停到合適的位置。員工的習慣在不斷重復的糾正過程中得到了固化，直到如今，絕大多數(shù)職工覺得把車停正位置就像每天穿衣服要扣正扣子一樣自然。
煤業(yè)公司的精益管理之路，發(fā)軔于基層實踐，成長于現(xiàn)實壓力，在實踐中不斷創(chuàng)新和完善，經(jīng)歷了一個集腋成裘、化繭成蝶的過程，不單是從外觀形象上，更是從職工素養(yǎng)和精神層面給企業(yè)帶來脫胎換骨的改變。逆境中的自救自強和順境中的臻于至善，都是一種企業(yè)精神和信心的培植，有了這樣的積累，今后面對發(fā)展過程中任何險阻，都有了“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”的底氣。
2018年，陜西有色集團啟動精益管理，對公司既是鼓舞更是鞭策，如何在集團公司的領(lǐng)導下，以更高的標準讓精益管理工作再上臺階，成為榆林新材料集團新的課題。公司將以歸零的心態(tài)，更加飽滿的熱情再出發(fā)，在實施精益管理的道路上走的更快更遠。
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