改革，是激發(fā)企業(yè)活力，提升競爭力，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵之舉。隨著改革的不斷深入，金鉬集團刀口向內(nèi)，破冰前行，堅持頂層設(shè)計與具體實踐相結(jié)合，優(yōu)化管控模式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理順管理流程，建立長效機制，不斷提升公司管理水平和運行效率，為公司高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。
優(yōu)化管控模式 提升管理效能
優(yōu)化管控模式和組織機構(gòu)改革是公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃和深化改革三年行動的重要內(nèi)容之一，公司黨委書記、董事長程方方在談及此項改革時強調(diào)：高質(zhì)量發(fā)展首先是工作的高效率，從頂層設(shè)計入手，以提升管理效率為目標的管控模式和組織機構(gòu)改革迫在眉睫，也勢在必行。
公司自建礦以來，產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，但公司各層級之間的管控模式、職能劃分、業(yè)務(wù)流程卻沒有大的變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)日新月異的發(fā)展要求。為把準脈搏、精準找到解決問題的突破口，公司特邀外部專業(yè)機構(gòu)，結(jié)合北方稀土、江銅等行業(yè)標桿企業(yè)成功經(jīng)驗和自身現(xiàn)狀，在充分走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上，明確了管控現(xiàn)狀，設(shè)計戰(zhàn)略、投資等主要模塊管控權(quán)限160多項、核心管控流程30多條。確立了“戰(zhàn)略+財務(wù)”的管控轉(zhuǎn)變方向，重新劃分管控事項：公司總部作為決策中心，突出戰(zhàn)略協(xié)同、決策支持、風(fēng)險管理和資源配置職能，淡化生產(chǎn)經(jīng)營運營管理職能；股份公司以生產(chǎn)經(jīng)營保障和運營管理為目標，對接集團總部及二級單位；二級單位職能部門作為制度執(zhí)行者和反饋者，為一線部門提供職能咨詢和業(yè)務(wù)支持。
集團總部、股份公司和二級單位職能的明晰化，為進一步改革奠定了基礎(chǔ)。
完成機構(gòu)整合 理順業(yè)務(wù)流程
針對管理層級多、部門冗余、崗位職責(zé)不清等問題，公司于2020年7月啟動了定職能職責(zé)、定內(nèi)設(shè)機構(gòu)、定崗位編制為主要內(nèi)容的“三定工作”。通過走訪調(diào)研，明確了集團機關(guān)、股份機關(guān)和各子分公司的角色定位和職能，形成了金鉬集團《組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化指導(dǎo)意見》和《定崗定員指導(dǎo)意見》，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施”的思路，在公司范圍內(nèi)分層級逐步開始實施。
2021年9月1日，金鉬股份部分組織機構(gòu)改革啟動會在金堆礦區(qū)召開，股份機關(guān)按照“突出戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營管理職能，下放操作型職能”的改革要求，對部室職能業(yè)務(wù)進行優(yōu)化整合，將原來17個部室精簡至11個；定崗105個，定員130人，較原來崗位減少了 11 個，人員減少了 19 人。
采訪中，大家表示，在機構(gòu)改革前，一些部門存在職能重疊、流程復(fù)雜、對接困難等問題，基層單位辦理一些手續(xù)需要跑好幾個部門，蓋好幾個章。此次改革進一步整合了業(yè)務(wù)、明確了責(zé)任，實現(xiàn)了標準統(tǒng)一、流程清晰、對接高效的一體化辦事流程。
為進一步理順管理關(guān)系，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊的不同，公司撤銷了原礦冶分公司，成立了礦山分公司；將原來的鉬爐料產(chǎn)品部從礦冶板塊中拆分出來，成立冶煉分公司。將原物流中心整個運營實體從礦冶剝離，成立物流分公司，成為獨立的市場化運營主體。至此，金鉬股份礦山、冶煉、金屬、化學(xué)、物流五大業(yè)務(wù)板塊更加清晰明確。
“金鉬股份冶煉分公司的成立，實現(xiàn)了由原來礦冶下屬的車間生產(chǎn)單位向獨立經(jīng)營、自負盈虧的自主經(jīng)營單位的根本轉(zhuǎn)變，物資采購、備品備件也實現(xiàn)了自主管理，這樣可最大程度的節(jié)約采購成本；同時，與市場貼得更緊了，可根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品種和數(shù)量，更好的實現(xiàn)利潤最大化。”冶煉分公司黨委書記、總經(jīng)理孫耀林如是說。
金屬分公司總經(jīng)理任寶江說：“公司的此次改革，將金屬分公司與板材事業(yè)部合并，避免了條塊分割，從產(chǎn)品到市場，原料到客戶，整個產(chǎn)業(yè)鏈打通了，實現(xiàn)了金屬產(chǎn)品銷售利潤的最大化。同時更便于開拓市場，為把公司金屬板塊做優(yōu)做強奠定了堅實基礎(chǔ)?！?
針對此項改革難度最大、涉及范圍最廣、人員最多的礦山部分，公司成立了礦山分公司壓縮管理層級和理順金堆礦區(qū)生產(chǎn)生活保障業(yè)務(wù)工作專班，12月23日，礦山分公司壓縮管理層級啟動大會召開，通過優(yōu)化組織設(shè)置和管理流程，壓縮管理層級，推進業(yè)務(wù)整合，構(gòu)建有機協(xié)調(diào)、充滿活力、富有效率的體制機制，實現(xiàn)礦山分公司發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革和動力變革，進而將礦山分公司建設(shè)成為具有示范作用的礦山基地。目前，礦山分公司壓縮管理層級及機構(gòu)整合已完成，企業(yè)發(fā)展形成了新格局。
董事會應(yīng)建盡建 增強經(jīng)理層活力
為深入貫徹落實中省和陜西有色金屬集團關(guān)于深化國企改革的戰(zhàn)略部署，公司加快推行外部董事占多數(shù)董事會建設(shè)及經(jīng)理層成員任期制和契約化管理兩項改革。建立健全董事長、總經(jīng)理行權(quán)履責(zé)清單和溝通督導(dǎo)機制，成立了董事會發(fā)展戰(zhàn)略及重大決策委員會、審計委員會和提名薪酬委員會，形成了董事會向經(jīng)理層授權(quán)管理制度、董事會決議跟蹤落實及后評估制度、外部董事管理辦法、董事會運行及董事履職監(jiān)督評價等一系列制度，完善經(jīng)理層“一清單兩制度”、“三書一約”等，實現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建，配齊建強，各治理主體的權(quán)責(zé)界限進一步明確。這為健全各司其職、各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)提供了重要支撐，對完善現(xiàn)代企業(yè)制度、激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力、助推公司高質(zhì)量發(fā)展起到了重要作用。
截至目前，公司已在下屬10家全資/控股子公司完成外部董事占多數(shù)董事會建設(shè)，在公司及下屬10家全資/控股子公司全部完成經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。
發(fā)展不停步，改革無止境。隨著一系列深化改革舉措的落地見效，已經(jīng)走過60多年發(fā)展歷程的金鉬集團，必將迸發(fā)出源源不斷的生機與活力，在高質(zhì)量發(fā)展的新征程上迎來更加廣闊的未來。
